Le potenzialità dei social nella selezione dei candidati: come cambiano i processi di recruiting

LinkedIn, Facebook, Whatsapp e Instagram stanno rivoluzionando alcune regole del rapporto tra la domanda e l’offerta di lavoro, mostrando come i social abbiano grandi potenzialità nei processi di selezione.

Comunque, gli effetti all’interno delle aziende si riflettono non solo sul recruiting, sul ruolo del management e, quando esiste, sul dipartimento delle HR.

Riprendiamo alcuni concetti espressi nella prefazione del volume “Talent and Executive Search: il Processo di Selezione”, relativamente ai social. La diffusione di smartphone, il basso investimento necessario per la creazione delle app e l’attitudine delle persone a rimanere sempre connesse, sono gli elementi che Larry Downes, ricercatore all’Università del Michigan, e Paul F. Nunes del centro di ricerca di Accenture indicano come principali responsabili del fenomeno della Big-Bang disruption. Un cambiamento, quello teorizzato, che può pervadere qualsiasi attività, richiedendone una riorganizzazione, alla luce delle potenzialità offerte dalle tecnologie digitali.

Pensando al mondo dei social, è indiscutibile che abbiano rimodulato alcune dinamiche operative delle organizzazioni rispetto ai mercati del lavoro di riferimento, velocizzando i processi di selezione. I ricercatori americani Anne Marie Ryan e Robert Ployhart fissano questo turning point nel 2008, anno in cui l’uso della tecnologia ha registrato una inequivocabile nuova tendenza, che ha definitivamente cambiato le regole della selezione in azienda.

Da allora, le potenzialità di selezione dei social, che estendono l’offerta di profili, continuano a crescere e superano ormai qualunque logica di mercato, geografica, e di posizionamento di settore. Pensiamo ad esempio alle aziende dell’hi-tech, del fashion, dell’automotive: agiscono con un reclutamento e una comunicazione “global” ampia, ma anche con un localismo e una profondità inequivocabile. Per molte multinazionali è comune, ormai, definire policy che prevedono un reclutamento gestito quasi esclusivamente con LinkedIn, attraverso un contratto di Gruppo, che ne ottimizzi i costi a livello worldwide. Se tutto ciò prima valeva per i player più preparati e organizzati, ormai la caduta delle barriere di accesso tecnologico, la permeabilità culturale e le sfrenate logiche di contenimento dei costi (…costi quel che costi!), permettono anche a realtà organizzative di piccole o medie dimensioni di essere presenti e di operare in qualunque mercato.

È ormai noto in letteratura che, come mostrano Chiang e Suen, ricercatori del Department of Management Information Systems e della National University di Taiwani social offrono potenzialità nuove di selezione perché innescano meccanismi sia attivi sia passivi, sia verso sia dai candidati. Il selezionatore in questi casi può assumere un ruolo più attivo: non è vincolato alle risposte ai propri annunci, ma avrà la possibilità di agire direttamente per contattare i segmenti di mercato di diretto interesse.

Selezione del personale: i trend legati al mondo social

La diffusione dei social porta con sé tre implicazioni fondamentali. In primo luogo, attraverso i social l’azienda recluta direttamente a tutti i livelli organizzativi e ricorre a intermediazioni solo per ragioni specifiche di riservatezza e/o di scarsità delle professionalità cercate. Una seconda implicazione è indotta dal cambiamento avvenuto con LinkedIn, quale vero attuale player del mercato, e di come questo primato potrebbe progressivamente essere eroso o riconfigurato dal sistema Facebook-Instagram-WhatsApp che potrebbe aprire ad una ancora più ampia generalità dell’offerta. Un terzo aspetto che si sta delineando è la disarticolazione della domanda: capita sempre più spesso che siano le stesse funzioni aziendali a ricercare direttamente le figure di cui hanno bisogno.

Social recruiting: il ruolo dell’HR e l’importanza del “punto di contatto” con il candidato

L’ascesa dei social tra gli strumenti di recruiting in alcuni casi rischia di far perdere all’HR i connotati di owner del “processo di selezione” in chiave diagnostica per diventare un “passacarte” della intraprendenza interna ed esterna al sistema. Le specificità locali e la possibilità di utilizzare modalità differenti fanno sì che il processo di selezione assuma una minore standardizzazione per lasciare il posto a modelli e a sistemi di relazioni diversi, complessi, articolati, non tutti visibili e diretti ma anche polivalenti, ambigui, trasversali e variamente funzionali al fine.

Infine, un ulteriore aspetto di interesse ancor più strategico ha come base la relazione tra persone e azienda. Lori Thompson, una ricercatrice del North Carolina University, parla di signaling theory secondo cui ogni punto di contatto tra il candidato e l’organizzazione viene utilizzato come segnale. È ormai assunto sul piano tecnico che una progettazione accurata del sito, relativamente alla qualità delle informazioni fornite, l’usabilità, così come l’aspetto estetico siano elementi importanti per aumentare i livelli di attrattività e riconoscibilità. Quello che diventa fondamentale è però riuscire a comunicare all’esterno i veri e profondi valori aziendali. Il sito diventa dunque un ologramma del contesto di lavoro; le prime impressioni influenzeranno le decisioni di candidarsi o meno e/o di proseguire nell’iter di selezione: le aziende con una presenza online coinvolgente, attiva, realistica, limpida e onesta risulteranno più attrattive rispetto a quelle caratterizzate da una presenza stereotipata conformista e scontata. Segno di queste nuove complessità è il fatto che circa la metà delle aziende italiane sta investendo molto nell’Employer Branding e puntando sulle iniziative di formazione e sviluppo digitali. Nonostante l’evidente attenzione per lo “storytelling” digitale e le cospicue spese che le aziende affrontano per rimanere sempre aggiornate è evidente come, ancora oggi, molte fatichino ad avere una comunicazione distintiva e di qualità. Da un’analisi di siti appartenenti ad aziende e società global e/o a contesti di ampie dimensioni emerge infatti come la comunicazione sia caratterizzata da livelli di stereotipia, conformismo e ripetizione sistematica che risultano inutili, banali e poco orientati a fini strategici di posizionamento per coloro i quali si vuole essere attrattivi e vincenti.

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Riccardo Giorgio Zuffo*
Professore di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, Università degli Studi di Milano-Bicocca e Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, Amministratore Delegato e Responsabile della Direzione Scientifica di Telema

Ha lavorato per molti anni come manager nell’HR dell’Head Quarter di Pirelli. Nel 1986 ha fondato Telema, di cui oggi è AD e Direttore Scientifico. Le esperienze professionali e accademiche hanno permesso di consolidare l’expertise sui processi di selezione e di valutazione. Ha scritto su varie tematiche psicologiche nelle organizzazioni: lo stress (SLC), la fiducia, il cinismo, la job insecurity, gli M&A, i processi di innovazione e di change management. Ha scritto su temi di storia della psicologia (Taylor, Ford, Muensterberg, Gemelli), sulle donne nelle organizzazioni e precarie, sui sistemi educativi di eccellenza e la collegialità.

 

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Parte 3/3

Stress lavoro correlato, un obbligo o un’opportunità?

Il nostro modello di analisi, integrato e scientificamente validato, rappresenta certamente un’opportunità per l’azienda.

Oltre, infatti, ad adempiere alle richieste normative, consente un’approfondita analisi del benessere organizzativo e dei dipendenti e, alla luce di quanto emerso, permette di definire l’implementazione di piani di miglioramento efficaci e altamente customizzati.

Un modello a 360 gradi, scientifico e rigoroso, applicato da professionisti accreditati, che consente di analizzare e valutare tutti i possibili aspetti chiave in tema di stress lavoro correlato in ottica di miglioramento organizzativo a tutti i livelli.

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Parte 2/3

Abbiamo già parlato della normativa sulla valutazione dello stress lavoro correlato, ma quali sono le peculiarità del nostro modello?

È un modello che attribuisce grande importanza tanto alla dimensione lavorativa quanto a quella organizzativa, in termini di clima e cultura aziendali. Infatti, già in fase di valutazione preliminare, oltre ai dati sentinella (indicatori oggettivi) previsti per legge, vengono rilevati anche i dati relativi ad eventi organizzativi macroeconomici e/o di natura straordinaria.

Questo permette di definire il nostro modello come un modello completo, che consente un’analisi approfondita su più livelli e in relazione anche alla fase del ciclo di vita aziendale, configurandosi non solo come una valutazione del rischio stress lavoro correlato, ma anche come un’approfondita analisi di clima.

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Parte 1/3
Avrete sicuramente sentito parlare di stress lavoro correlato (SLC), ma cos’è precisamente?
Lo stress lavoro correlato è una particolare forma di stress, legata al tipo di lavoro e alle condizioni in cui viene svolto. Per le aziende italiane con il D.Lgs 81/08 all’art. 28 è obbligatorio effettuare la valutazione del rischio stress lavoro correlato. È un’indagine utile su due fronti: per il lavoratore ovviamente, che ha così la garanzia di essere tutelato, ma anche per il datore di lavoro che ha a disposizione informazioni utili a livello organizzativo.
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Convegno Bicocca: “Il futuro del lavoro e il ruolo dei sindacati”

Brochure Il Futuro del Lavoro e il Ruolo del Sindacato

Una indagine sul sindacato di fronte alle sfide delle trasformazioni del lavoro contemporaneo.

a cura di L. Ferrari, M. Miglioretti, L. Vecchio, R. G. Zuffo

Dipartimento di psicologia, Università degli Studi di Milano-Bicocca

Novembre 2017

 

 

Il gruppo di psicologi del lavoro e delle organizzazioni del Dipartimento di Psicologia dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca sta organizzando la quarta giornata di studio “Dario Romano”, che avrà luogo nel prossimo mese di novembre.

È un incontro ormai ricorrente (siamo, appunto, alla quarta edizione) che ogni anno, a partire dalle aree di ricerca di Dario Romano[*] e dai suoi interessi scientifici, intende mettere a tema argomenti attuali e sfidanti le discipline psicologiche che si occupano di lavoro e organizzazione.

Quest’anno il tema scelto riguarda le trasformazioni del lavoro e il sindacato.

A tal fine si vogliono realizzare alcune interviste a sindacalisti, opinion leader, esperti di problemi del lavoro che operano sia entro le istituzioni del sindacato, sia presso le imprese e negli ambiti territoriali; interviste attraverso le quali si riescano a cogliere le riflessioni, i pensieri, le proposte degli intervistati in riferimento alle sfide poste dalle trasformazioni dell’organizzazione del lavoro nella contemporaneità, le criticità sollecitate, le risposte strategiche messe in atto.

Si immagina di coinvolgere una dozzina di intervistati in colloqui di circa un’ora e mezza, ciascuno condotto dai ricercatori impegnati nell’indagine. Il target privilegiato entro cui reperire gli intervistati è rappresentato da persone che operano negli ambiti della produzione di beni (es. metalmeccanica) o nei servizi bancari/assicurativi, trattandosi delle aree più investite dagli sviluppi tecnologici più recenti.

In prima approssimazione, gli argomenti su cui verterà l’intervista possono essere così schematizzati:

  • i cambiamenti che investono il lavoro contemporaneo: cosa è successo? Cosa sta succedendo? Cosa succederà in futuro? Che scenari si vanno costituendo?
  • quali criticità caratterizzano l’azione sindacale nell’affrontare tali trasformazioni?
  • quali strategie di risposta sono immaginate?
  • più in generale, qual è il pensiero degli intervistati sul lavoro futuro? Che idea di lavoro guida e guiderà l’azione sindacale?
  • quale posizione si immagina che il sindacato possa assumere entro il sistema sociale? Quale ruolo? Quali attività?

Nelle interviste, i temi sopra richiamati saranno sviluppati facendo riferimento alla specifica situazione degli intervistati, volendo cogliere le peculiarità dell’esperienza di ciascuno, i vissuti, le esperienze concrete avute nei contesti in cui si sono dovuti affrontare i problemi sollevati dalle trasformazioni in corso nei contesti lavorativi.

A partire dai risultati delle interviste e sulla base dei vincoli (di tempo e di risorse) che si configureranno in sede organizzativa si finalizzerà il tema specifico attorno a cui sviluppare il convegno dedicato a Dario Romano.

Quanto raccolto nel corso dell’indagine potrà in seguito dare avvio ad ulteriori percorsi di ricerca, da sviluppare in collaborazione, con l’obiettivo di approfondire la conoscenza dell’impatto delle trasformazioni del lavoro.

[*] Dario Romano è stato un importante psicologo del lavoro e delle organizzazioni, attento alle ricadute che le forme dell’attività lavorativa possono avere sulla qualità della vita delle persone. Tra le sue prime ricerche vi è uno studio sul lavoro operaio in fabbrica. Nel corso della sua attività di studioso si è continuativamente dedicato alla ricerca e all’intervento sui problemi sociali dei comportamenti di consumo, dell’economia, delle organizzazioni, della salute, estendendo a questi ambiti empirici le sue riflessioni teoriche; a una riflessione complessiva sulle organizzazioni è dedicata la sua ultima monografia (L’organizzazione silenziosa, 2006).

 

Il nostro servizio di Counseling-Coaching

Brochure Counseling-Coaching

Pur avendo un focus specifico sulla ricerca e selezione del personale, proponiamo ormai da diversi anni ai nostri clienti numerosi servizi attinenti l’area psicologica, tra cui percorsi di Counseling e Coaching.

Distinguiamo concettualmente e operativamente l’attività di Counseling da quella di Coaching.

Il Counseling è finalizzato alla comprensione di aspetti specifici di sè in chiave di valorizzazione personale, in un’ottica di crescita o soluzione di un
disagio lavorativo.

Il Coaching è, invece, finalizzato a migliorare e modificare comportamenti e/o competenze specificiche per il conseguimento di uno o più obiettivi personali e/o professionali di interesse per la persona e/o per l’azienda.

Queste attività si possono configurare nell’ambito di progetti di natura organizzativa oppure essere destinati anche al target dei consumatori diretti, in situazioni di criticità personale e professionale o di riposizionamento sul mercato del
lavoro.


Il percorso è sempre altamente customizzato, con particolare attenzione alla specifica diagnosi della persona e della compatibilità individuo-organizzazione (P-O fit).

Il nostro team esprime una competenza di assoluto livello sugli aspetti sia organizzativi sia psicologici, grazie anche a practices eccellenti, derivanti da
percorsi di formazione scientifica post universitaria.

Per le aziende e/o i consumers che fossero interessati a valutare le condizioni per attivare un servizio di assessment, si può fissare un incontro preliminare scrivendo all’indirizzo mail: servizipsicologici@telemainternational.com oppure
telefonando al numero 025992121.